Thy-Mors HF & VUC er ikke det eneste sted, der efterhånden har fået erfaringer med professionel kapital. På EUC Nordvestsjælland for eksempel mærker man det direkte i forhold til større søgning og mindre frafald hos eleverne.
Det er nu, I skal overveje, om jeres skole skal arbejde med professionel kapital og tilmelde jer. Det gjorde de på Thy-Mors HF & VUC, og det psykiske arbejdsmiljø er gået fra alarmerende rødt til forsigtigt grønt, fordi man har gjort kerneopgaven til omdrejningspunktet for alt på stedet.
Det blinkede rødt på områder som tillid til ledelsen, balancen mellem arbejde og privatliv og manglende fokus på kerneopgaven i 2015, da den professionelle kapital blev afdækket på Thy-Mors HF & VUC.
Men da ledelsen og tillidsrepræsentanterne i år valgte at tage aktivt fat på de arbejdsmiljøproblemer, der havde vist sig i afdækningen, begyndte der at ske forandringer i hverdagen og i hele organisationen. De besluttede, at arbejdet skulle være i MIO-regi, at fokus skulle være på tillid, retfærdighed og gennemskuelighed i opgaverne og ikke mindst, at kerneopgaven skulle være omdrejningspunktet for alle beslutninger.
- Det betyder, at når vi skal tage beslutninger, stiller vi nu altid spørgsmålet: Styrker eller svækker det her kerneopgaven? Det er blevet styresnoren og parameteret. Og det, at vi nu fokuserer på kerneopgaven – dén, vi alle brænder for at løse – ændrer på, hvordan vi bidrager. Når vi har det fokus, oplever vi, at der også udvikles tillid, og så udvikles der også retfærdighed og gennemskuelighed, og så trives vi som lærere, siger Hanne Roug Stadsholt, der er tillidsrepræsentant på Thy-Mors HF & VUC.
Thy-Mors HF & VUC er ikke det eneste sted, der efterhånden har fået erfaringer med professionel kapital. På EUC Nordvestsjælland for eksempel mærker man det direkte i forhold til større søgning og mindre frafald hos eleverne.
Thy-Mors HF & VUC har som udgangspunkt masser af udfordringer. Det er et typisk udkants-VUC, hvor der ikke er en særlig stor volumen af kursister i området, økonomien er ikke stærk, og målgruppen er skiftet markant, efter at FGU har taget de unge. Nu er det i høj grad en gruppe kursister med anden etnisk baggrund, hvilket stiller nye og udfordrende krav til skolen samtidig med, at man på landspolitisk plan diskuterer, om der skal være en tidsgrænse for, hvor længe kursisterne må gå på VUC. Alt i alt en situation op ad bakke, men hvor Thy-Mors HF & VUC har valgt at tage kampen op med redskaberne fra professionel kapital.
- Nu er det et fælles tredje, vi er sammen om her. For det er i alles interesse, at vi løser vores opgave godt, og derfor giver det mening at arbejde med professionel kapital, siger Hanne Roug Stadsholt.
Få afdækket din skoles professionelle kapital
|
Et godt råd til medarbejdere * Lad være at tage fat i de røde tal i jeres afdækning af professionel kapital. Arbejd i stedet med at få defineret, hvad det er for en opgave, I skal løse, og hav fokus på den. Da vi første gang havde afdækning af professionel kapital, og det bonede ud med røde tal, hyrede man en konsulent. Men det betød, at vi fraskrev vi os selv ansvaret, så det i stedet blev konsulentens ansvar, at vi fik et godt arbejdsmiljø. Den store forskel er, at vi nu hele tiden har fokus på kerneopgaven, og det er det, der brænder igennem. Hanne Roug Stadsholt |
Det er dog ikke altid lige let at have fokus på kerneopgaven, hvis den kommer i konflikt med økonomien, som er konstant presset lige nu. Hanne Roug Stadsholt kan for eksempel sammen med de andre i sit team være usikre på, om en bestemt kursist kan klare niveauet. Og her kan man vælge at sige til kursisten, at det er for svært at vejlede vedkommende videre i arbejdet. Eller man kan beslutte at have is i maven, fokusere på kerneopgaven og lade vedkommende prøve, mens man håber på, at han eller hun så kan klare niveauet året efter. I den slags tilfælde er det vigtigt, at ledelsen bakker op om, at det kan være en slags investering med et usikkert afkast, og for eksempel ikke indstiller vedkommende til eksamen før tid:
- Det er svært, når vi jo også presses lige nu af tanker om, at der skal være begrænsninger på antallet af år, man kan gå på VUC. Men vi har fået flere kursister med en uddannelsesfremmed baggrund eller med traumer, og så tager ting bare længere tid. Men jeg synes, der er en megastor forståelse fra ledelsen i den slags situationer, siger hun.
Og her giver det tillid i forhold til Anne-Mette Bjerregaard Larsen, der er AVU-uddannelseschef, at lærerne kan mærke, at hun tænker på samme måde som dem. For hvis det skal lykkes at få et bedre psykisk arbejdsmiljø, skal der være de relationer til ledelsen, som gør, at man kan arbejde tillidsfuldt med hinanden, siger tillidsrepræsentanten og forklarer, at der skal være både tillid, retfærdighed og gennemskuelighed i den måde, som ledelsen bedriver deres ledelse og træffer beslutninger på, når man arbejder på at højne den professionelle kapital på skolen.
Da Anne-Mette Bjerregaard Larsen blev ansat som ny uddannelseschef på AVU-området ved årets start, besluttede hun ret hurtigt sammen med Hanne Roug Stadsholt at genlæse den gamle afdækning af stedets professionelle kapital for at se, hvad medarbejderne var frustrerede over. Der var blandt andet en del murren i krogene over fordelingen af arbejdstimer. Og fordi arbejdet med professionel kapital handler om, hvordan man skaber tillid til en ledelse, gik man i gang med at skabe større synlighed om, hvordan og hvor meget hver især arbejdede. Blandt andet i form af et såkaldt Gantt-kort, der grafisk, visuelt og med hjælp af farver giver overblikket over en arbejdsfordeling.
- Før kunne det være svært at forstå, at nogle havde meget i overtid, og andre i undertid. Så nu prøver vi at udjævne. Det sker både for at mindske stress hos den enkelte, men også for at gøre det synligt for alle, at der er retfærdighed i den måde, tingene bliver planlagt på, siger Anne-Mette Bjerregaard Larsen.
|
Et godt råd til ledelsen * Afsæt noget tid og gør dig bevidst, at alle har travlt. Så selv om du lægger nogle artikler ud til medarbejderne, er det vigtigt at få nogle samlinger, hvor I definerer begreberne og sørger for, at alle har forstået dem. Det gør arbejdet noget lettere hen ad vejen, når alle ved, hvad begreberne er, og hvorfor I taler om det. Det kræver tid, men det er givet godt ud på den lange bane. Anne-Mette Bjerregaard Larsen |
Man planlægger også ud fra, at der skal være mindst mulig kørsel imellem afdelingerne, ligesom man taler åbent om grænseløsheder i forhold til kvalitet. Underviserne har metodeansvar og -frihed, understreger Anne-Mette Bjerregaard Larsen, men det kan være svært at håndtere i forhold til forberedelse – hvornår er man forberedt nok?
- Derfor har vi sat nogle kvaliteter på for, hvornår man er det, siger hun.
Men er alle enige om, hvad kerneopgaven så er?
- Vi har arbejdet med at få justeret mission og vision og trukket kerneopgaven frem i lyset. Det arbejde vil vi fortsætte med, for alle skal være sikre på, hvad den er her. Det er også noget, vi hele tiden taler med hinanden om. Mit afsæt ved for eksempel medarbejdersamtaler er at spørge, hvordan det går med vedkommendes løsning af kerneopgaven – er der nogle udfordringer? Og hvordan kan vi hjælpe eller støtte med dem?
Der kan blandt andet være udfordringer i forhold til den ændrede målgruppe. De tosprogede, der kommer fra sprogcentrene, kan lidt mindre end tidligere, forklarer hun og tilføjer, at så er det dét, man skal tale om, og hvad der så skal til, for at underviseren føler sig klædt på i forhold til disse kursister.
Alt i alt er den modstand, der var i starten mod professionel kapital, forsvundet, forklarer hun:
- Medarbejderne kan se, at vi mener det, vi siger. Kerneopgaven er ikke noget, der bliver glemt, men italesat ved enhver given lejlighed, hvor det giver mening. Når medarbejderne nu taler indbyrdes, går det mere på kerneopgaven og sagen fremfor den enkeltes personlige behov og følelser i forhold til en situation. Der kommer en større grad af professionalisme, siger Anne-Mette Bjerregaard Larsen.