Forandringer takles dårligt

Store forandringer på arbejdspladsen ser ud til at være hverdagskost for især Uddannelsesforbundets medlemmer. De oplever mere end andre personalegrupper større fyringsrunder, udliciteringer, fusioner, lovændringer, reformer. Og fælles for dem er, at de i højere grad end andre grupper på arbejdsmarkedet giver dumpekarakter til, hvordan organisationsændringen er blevet taklet af ledelsen. 

Det viser en stor FTF-undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø for mere end 21.000 FTF’ere. Her har man foretaget en særkørsel for Uddannelsesforbundets medlemmer, der viser, at næsten syv ud af 10 medlemmer oplevet store forandringer i organisationen. Det er ni procent flere end de andre FTF-grupper samlet. Et andet markant resultat af undersøgelsen er, at 54 procent af medlemmerne mener, at forandringen i lav eller meget lav grad er blevet taklet ordentligt af ledelsen. Også det tal er langt højere end for de andre grupper på arbejdsmarkedet. For FTF-grupperne samlet giver 38 procent dette svar.  

- Det er afgørende for tilfredsheden, at man som medarbejder ved, hvad der foregår, ved hvilke udfordringer skolen står overfor og har mulighed for at bidrage med løsningsforslag. Involvering skaber ejerskab – også i modgangstider, siger Uddannelsesforbundets formand Hanne Pontoppidan og peger på, at en stor del af de forandringer, der opleves på forbundets arbejdspladser, netop er udefra kommende ting, der kan være svære at ændre på – udliciteringer, manglende elevsøgning, besparelser.

Det går for stærkt

Ph.d. og lektor Søren Voxted fra Syddansk Universitet, der er forfatter til bogen ”Faglig ledelse i offentlige organisationer”, har denne forklaring på, hvorfor så mange offentligt ansatte giver dumpekarakter til ledelsens takling af store organisatoriske forandringer. De mange ændringer bliver ikke ordentligt forankrede, mener han.

- De offentlige ledere er mange steder ikke gode nok til det her. Ind imellem ser jeg eksempler i mine feltarbejder på, at det går for stærkt. De mister detaljen, arbejder ikke nok med det, mister vedholdenheden og interessen. Og når jeg taler med de ansatte, oplever jeg i stigende grad, at de peger på ting, der ikke er blevet gjort:

- De peger på en ledelse, der står og siger, at ”Det her skal være stort” og taler om visioner, om 8 trin til forandring og om en burning platform, men hvor de ansatte mere og mere bliver ligeglade og siger: Lad bare ledelsen køre det her.

Kald tingene hvad de er

Søren Voxted er fortaler for, at der i en stadig mere kompleks tid med større og større udfordringer mere end nogensinde er brug for den autoritære leder, der er til stede, sætter linjen og træffer svære beslutninger – også nogen, der ikke nødvendigvis er populære. I øvrigt heller ikke hos lederne selv, der holder mere af at tale om win win-situationer, som han siger.

- Som offentlig leder i dag er du nødt til at foretage nogle prioriteringer og være ærlig om det. Det er vigtigt at sige, hvis der også er tabere ved en ændring. Eller kvalitetstab. Nogle ledere kan sige, at ”Kvaliteten er det vigtigste for os”, hvorefter de udliciterer alene med øje for prisen. Og her må man bare konstatere, at for at få det til at hænge sammen, er man nødt til at gå på kompromis med kvaliteten. For det er man, siger Søren Voxted og tilføjer:

- Og at sige den her med, at vi har ikke nedskæringer – vi har udvikling… Nej! Vi har nedskæringer. Kald dog tingene, hvad tingene er.

Når det så ofte går galt med forandringerne, mener han, at det i høj grad skyldes, at de offentlige ledelser ikke tager styringen.

- Jeg oplever i stigende grad ansatte, der efterlyser en ledelse, der kan prioritere. De ansatte udtrykker meget, meget klart et behov for at få at vide, hvad de skal gøre og ikke gøre. Ofte er svaret fra ledelsen, at så må man gøre det ”smartere”. Og når medarbejderne så spørger, hvordan de skal gøre det, er svaret, at ledelsen har ”stor tillid til, at I selv kan finde ud af det”.

- Det er dét, jeg kalder den afvæbnende anerkendelse. Og den tillid til, at medarbejderne godt kan selv i de situationer, er i virkeligheden ofte udtryk for ledelserne egen selv-utilstrækkelighed!

”Det her kan jeg ikke”

Der er vel også en pointe i, at lederne i det offentlige ofte bliver pålagt nogle ting, som de ikke selv ønsker: Besparelser, udliciteringer, reformer og lignende?

- Der er ingen tvivl om, at det er blevet svært at være leder i det offentlige. Men måske bør disse ledere i nogen grad tage konsekvensen af det og sige, at ”Det her kan jeg ikke”.

De bør også turde stille sig op og sige, at ”Det er ikke rigtigt – I taler mod bedre vidende”, når politikerne forsøger at agere eksperter og give indtryk af, at deres beslutninger er sket ud fra objektive kriterier og er et ’nødvendigt’ svar på kravene:

- I forhold til for eksempel EUD-reformen ser du, at politikerne siger, at de er opmærksomme på problemerne med reformen, og ”nu tager vi hånd om det”. Men ved I hvad, søde venner, problemerne med manglende søgning er produktet af jeres reform, og det er den udvikling, som I selv har skabt, I nu vil gribe ind over for.

Man kommer lettere i klemme

Pia Gjellerup, der er leder af Center for Offentlig Innovation, er også formand for det ekspertudvalg, som Beskæftigelsesministeren nedsatte sidste år til at gentænke den psykiske arbejdsmiljøindsats. Hun understreger, at medlemmerne af udvalget er eksperter i psykisk arbejdsmiljø og ikke ledelse, men at de dog har forskellige indsigter i både den private og offentlige sektor – også i ledelse:

- Og vi kan ikke diskutere en arbejdsmiljøindsats frigjort fra ledelse. Det giver ikke mening. Arbejdsmiljøindsatsen bæres af de enkelte institutioner og virksomheder og er et ledelsesansvar, siger hun. 

Har eksperterne fundet noget, der karakteriserer offentlige lederes mulighed for at leve op til ledelseshåndbogens paragraf 1 om blandt andet at informere, involvere og støtte ved organisationsændringer?

- En af udfordringerne i den offentlige sektor er, at der er meget offentlighed om arbejdet og mange ”kunder”, som jo ofte er der, når ting er vanskelige eller bliver tunge. Her kan den offentlige sektor ikke sige til en besværlig kunde, at de må gå et andet sted hen. Der er nogle særlige mekanismer i det offentlige, som gør, at det vil være sværere at være leder og for den sags skyld nogle gange også mere udfordrende at være medarbejder. Man kommer lettere i en klemme i mellem det, der ideelt set burde gøres, og det, der reelt set er mulighed for at gøre, siger hun.

“Nogle ledere kan sige, at "kvaliteten er det vigtigste for os", hvorefter de udliciterer alene med øje for prisen.ˮ

Søren Voxted

Siger du dermed, at det er en større udfordring at leve op til ledelsesidealerne som offentlig leder?

- Man kan jo ikke forklare sådan noget i generelle termer. Skulle der ikke også være gode informations- og involveringsmuligheder i det offentlige? Jo! Men nogle gange er det bare svært at få information og involvering omsat til noget, der er tilfredsstillende. Man risikerer at stå med nogle tilbagemeldinger fra medarbejderne, som ikke rigtig kan omsættes i det videre forløb.  

Pia Gjellerup forklarer, at hele feltet er meget komplekst, og at der derfor ikke lige findes ét svar på, hvad der skal gøres for at få et bedre psykisk arbejdsmiljø – også ved organisationsændringer. Det er en samfundsudvikling, der er sket over 20-30 år:

- Vi har et præstations- og presbillede, som simpelthen giver nogle særlige reaktioner i forhold til, hvordan vi er indrettet som mennesker. Og vi har ikke værktøjskassen endnu.

Men er det så ikke netop her, at en god og tydelig ledelse kan gøre forskellen?

- Det ville være dejligt at kunne give dette enkle svar. Men vi har jo ikke den præcise opskrift på, hvad god ledelse så er. Vi ved godt, at der er ting, som man ikke skal gøre, og der er ting, man kan gøre eller forsøge sig med i situationer af den og den art, men det er ikke nok til at søge at være en god leder, siger hun og tilføjer:

- Der er ingen tvivl om, at ledelsesopgaven er meget, meget stor og afgørende her, men også, at det lige netop er her, vi ikke har et greb, der hedder: Så gør vi sådan og sådan.